As bank credit and government loans are getting harder to find for companies with promising ideas but no money, we may be entering a fertile era for peer-to-peer lending.
Peer-to-peer lending is the most basic financial concept you can find, and probably the oldest. It is the simple practice of lending and borrowing directly between individuals (“peers”) without the participation of a traditional financial institution.
For years, companies have turned to banks and VCs to get financing for their innovation. Since getting money from these guys is now harder than ever, following the meltdown of the financial system last fall, entrepreneurs have to look elsewhere for help. Sometimes, help is just down the corner.
Why couldn’t we just lend and borrow money from one individual to another, based on pure business plan quality, with no condition but a (small) interest rate? It doesn’t have to look like organized crime: the lender and its borrower can register their agreement in presence of a designated third party – who would be more of an observer than a bank – with the oversight of a government agency like the SEC.
Many P2P lending systems are possible. Some have been tried on the Web, with more or less success – you can find a list of these initiatives here. There’s still a lot of untapped potential in this field, especially now. For example, big social sites like Facebook could become powerful peer-to-peer lending systems. Or small-scale networks with privileged access could do the trick. Or some kind of Web-based feodal system.
Either way, the core principle stays the same. Why go to a bank or a VC when you can get help from a real person who’s going to judge you on your real potential instead of a set of restrictive guidelines based on cold-hearted self-interest?
From the lender’s point of view, we could get 2% for sure by placing our money in a savings account, but we can also bet on an exciting leader whose success will directly impact our community. We can even give him a hand if he needs some help.
P2P lending doesn’t necessarily have to be about hard cash. It can be about helping one another by exchanging sets of skills. A gift economy for entrepreneurs, if you will.
Law firms, for example, could help launch promising new projects by giving away legal advice: incorporation, intellectual property, etc. – all the expensive legal stuff you need when you start a company.
Instead of just serving the established big clients which are getting rare to find these days, law firms could participate in promising ventures from day one, putting their sought-after skills to an exciting use while helping young entrepreneurs flourish in their own community.
Lawyers could lend their advice in exchange of shares and privileges, the same way VCs do with cash, or they could just give it away for free with the promise of a long-term partnership based on trust. If one over 10 entrepreneurs they help hits the jackpot, they’ll have a big client for life – one who won’t get away at the blink of an eye, but will stay close through good and bad times, as old partners do.
Planning
An interesting report by Stanton Marris came out this week, as reported by Stephan Stern in tuesday’s FT, called: “Strategy evolution: adapting to a new world”. Stanton Marris interviewed 45 CEOs and other board directors to find out how they are wrestling with the question of strategic repositioning, which is particularly important given today’s extremely rapid market transitions, as we have argued earlier this year at the Montreal Webcom conference.
Although I have not read the full report, I might just be satisfied with the few elements already reported. Here are a few interesting finds:
- “Four principal tasks emerged as vital for a successful reinvention of strategy: uncovering hidden risks that undermine strategy; using the power of organisational identity; reviving the strategy process; and adapting leadership styles.“
- “In a battle between culture and strategy, culture usually wins.”
- “[...] the need to develop “emotionally intelligent strategy” — one that is meaningful and credible to employees.”
- “Leadership styles also have to be adapted. Candour works.”
- “In a world characterised by “hypercompetition” [...] sustained competitive advantage is impossible. Today, strategy has to be about constantly creating a series of “unsustainable advantages”.
Some of the messages here are very important and confirm something we have been advocating on this blog:
- Strategy must be embedded in a strong culture;
- Culture and the processes needed to define and celebrate it, makes strategy “emotionally intelligent”;
- Transparency and candour are key attributes supporting any strategic repositioning;
- Increasingly rapid market transitions and “hypercompetition” implies that strategy is made of small scale victories, not necessarily “grand slams”.
Un rire qui vaut 91% d'intentions de vote
Le maire de Québec est-il un mets exotique qu’il nous faut absolument importer sur nos tables montréalaises?
Certains des succès de Québec, combinés à la sclérose montréalaise, suscitent les discussions, les passions et les idées les plus saugrenues, comme celle d’imaginer d’importer le maire de Québec à Montréal.
Mais c’est impossible. Michel Bergeron ne sera jamais le coach des Canadiens, et le maire Labeaume ne sera jamais le maire de Montréal. C’est comme ça.
Mais qu’y-a-t-il donc de si intéressant à ce personnage, qui se dirige vers un fracassant second mandat en novembre avec 91% d’appui.
Avoir présidé aux succès du 400ème n’est pas la raison. La véritable raison, c’est la capacité du maire Labeaume à décider.
Ça paraît simpliste, et pourtant… Au sein des gouvernements comme dans la plupart des entreprises, la capacité décisionnelle s’est considérablement effritée ces dernières années.
Du temps de Trudeau, de Lesage, de Lévesque, on prenait des décisions. Maintenant, on crée des enfilades de comités à la recherche infinie du consensus. C’est d’ailleurs là-dessus que se sont entendus messieurs Harper et Ignatieff lors de leur dernier tête-à-tête: la création d’un comité.
Et en plus, il reçoit Céline!
En plus de son honnêteté rafraichissante, le maire Labeaume a le talent de décider rapidement.
Or cela, de nos jours, impressionne. Et même, ça réconforte. Les gens réagissent positivement à un dirigeant capable de faire preuve (du moins en apparence) de clairvoyance et de vrai leadership.
Évidemment, décider rapidement implique qu’on puisse se tromper. Big deal! C’est connu, en marketing de nos jours, on n’attend plus que les choses soient parfaites avant de lancer quelque chose, que ce soit un produit ou un service.
Les choses changent tout simplement trop vite maintenant. Les transitions de marchés sont plus rapides que jamais. Qu’on lance d’abord, on améliorera ensuite. Rien ne sera figé pour toujours – l’essentiel est de livrer le premier.
Au Québec cependant, on aime encore se perdre dans les débats. C’est très bien, la recherche du consensus, ça évite de faire de la peine aux gens. Mais ça coûte aussi de l’argent.
État d'avancement du CHUM, treize ans après son idéation. À Montréal, on décide à notre rythme!
Le projet du CHUM, par exemple, est possiblement le cas d’étude le plus représentatif du gâchis généré par l’indécision. Treize années à traîner, des dizaines de millions de dollars en études, et toujours (presque) aucun chantier.
L’erreur typique dans l’administration publique moderne est de chercher absolument une majorité d’appuis avant de prendre une décision. Or souvent, le consensus est impossible à obtenir. Plus le groupe est élargi, plus le processus sera ardu, et les chances de résultats réduites.
La capacité de décision n’a rien à voir avec l’autocratie ou l’archétype politique de «l’homme fort».
Il faut plutôt parler de «minilatéralisme», selon le terme choisi par Moises Naim, éditeur de Foreign Policy magazine. Le minilatéralisme, c’est quand un petit groupe de personnes initient un mouvement, qui se module ensuite en fonction des impératifs de la masse et des forces en présence.
Il y aura toujours des insatisfaits, bien sûr, mais au moins il y aura une fondation à la décision, qui pourra ensuite être élargie et aplanie au gré des besoins, pour rendre les formules plus inclusives. Encore une fois : qu’on lance d’abord, on améliorera ensuite.
Le minilatéralisme, sans être parfait, ne peut être pire que l’excès de multilatéralisme dont le Canada entier semble être une victime. Il n’a pas fait ses preuves, ni au niveau international, ni au niveau local.
La popularité du maire Labeaume, hormis son charisme et sa candeur, s’explique peut-être par sa capacité à pratiquer le «minilatéralisme» à l’échelle du 418, et celle de ses administrés à en accepter les bénéfices.
China.
“Made in the USA”, or even better, “Made in Canada”, is definitely a branding that scores high in our opinion as consumers. We are probably not alone.
Much has been said about the role of the US housing bubble in the current economic woes, less about the role of China and our addiction to consumption. As the NYT Sunday Magazine recently pointed out, the intricate relationships between China and the US also had a major role to play.
After having built its economy on mass exports, China found itself with a huge pile of cash, that it reinvested in US Treasury Bonds, to the tune of hundreds of billions. The additional demand for Treasury Bonds was “one big reason that interest rates fell so low in recent years”, and that Americans went on a big credit-fueled shopping spree – buying mostly Chinese-made products. In 2008, China’s exports to the US were 338 B$ and US exports to China were 71 B$.
In a nutshell: the Chinese have been oversaving, and the US have been overspending. To put the economy back on track, the NYT concludes, Americans will have to consume less while Chinese must consume more.
Solving the current trade imbalance will require a cultural shift on both sides.
1. As consumers, we need to ask for locally-made products.
“Made in China” should become more suspicious on a label. Not because Chinese products are inferior – they’re not the cheap imitations they used to be – but because they’re fueling our overconsumption patterns.
They’re also fueling huge boats, planes, and coal power plants that contribute drastically to greenhouse gases. For some time now, China has been subsidizing its power plants to ensure cheap electricity for industrial production. Environmentalists estimate that China is actually opening two coal power plants every week (2007 figure). And coal is one of the dirtiest kind of energy for producing electricy, as discussed in a recent “60 minutes” special on coal power.
Surprisingly, North American consumers have been keener to encourage fair trade coffee growers and local bio food, while neglecting other types of products such as electronics and cheap products of all sorts. Every container unloaded is a problem in disguise.
Our dependance on China -the world’s manufacter- will not be challenged easily, of course. Our mentalities should adapt smoothly. Why? Because typically, the harder the process, the higher the price, the more prone we become to protect, take care, maintain and talk about our choices as consumers.
There used to be a time when you would have a beer with your neighbor over the purchase of a lawnmower. Now we fill our SUVs with multiple purchases like this in a single day. Few of us have any basic knowledge to repair household products and repair shops are nowhere to be found. We have come to expect that we must change the products we buy every 2-3 years.
These are symptoms of a unhealthy overconsumption. We need to learn again what we used to do instinctively as consumers: thinking before buying, taking care of our stuff, and expecting long product life.
Locally Built to Last.
Niko’s 1978 microwave oven is a monster. It sits on a wide area of his countertop, weights a ton, and uses mechanical push-pull controls. But it still works like a charm. And it’s not riddled with useless “programs”: on-off, time, power level, and that’s it. Like many other household products, microwave ovens used to be built to last, and made locally with fair wages. Since they are produced by cheap labor at the other end of the world, their quality is the shadow of what their 1978 ancestor used to have. We have to change them every 2-3 years – and dump them in landfills on the way to Wal-Mart. We’ve come to think of this as something normal. 30 years ago, such behavior woud have been labelled crazy, reckless, irrational by our friends and neighbors. Now they’re the ones who tell Niko to dump his 1978 microwave because, you know, it’s so outdated and out of fashion.
2. Companies need to re-brand Local as Premium.
Of course, it would be impossible to ask our manufacturers to take their production back to local production overnight – plants have long closed and skilled workers, long retired. But there’s always room for gradually improving the locally-made offer.
First, it should become suspicious that companies keep on outsourcing production to low-cost countries like China. Of course, focusing on China is not the point. It applies equally to the other low-cost contenders: India, Poland, Indonesia, Malaysia.
Manufacturers should put more emphasis on the pride and quality of local production. Some are doing the right moves, such as “bomber” jacket manufacturer Legendary USA, who’s applying special tags to its US-made jackets with a price premium. Not only do they play the patriotic vibe, they also emphasize the quality difference, the different product specs, the different “feel”. Subtle but how important difference. One would believe it comes with some sense of comfort. “Made with pride”, as some labels strikingly point out.
Of course it doesn't have to be cheesy!
So the argument is that companies may want to allow consumers to choose. Putting a price premium on made in (name of your country goes here) while keeping the “low cost” version accessible might be a solution. Consumers take these things into consideration. Why not also playing on other items such as extended warranties and dedicated customer support? By making superior products locally, companies could provide extra benefits. Of course, it means the product does have to be superior or at least “feel” superior. In some industries -fashion is a great example- insiders will tell you that production is not outsourced just because of low-costs, but also because you just can’t get the kind of craftmanship locally.
But for other industries, why not give it a try? Think of Apple, selling its popular MacBook Pro with two versions: a standard version designed in California and made in China and a more expensive version made locally, with extra perks (try: 3 years warranty, special handling for service, free One to One concierge, etc.).
Its difficult to measure the take-rate of such locally-made products, but isn’t it worth a try, if anything for the PR browny points and innovative ad campaign it could generate? We would definitely sacrifice buying the new version every 2 years if we could get something that “feels” right, made in accordance with the things we believe in: sustainability, quality, ecology. It might be still a low signal, but we think consumers are increasingly sensitive to the concept of locally-made or at least, just plain tired of “cheap”.
Le visage du succès pour Montréal?
Depuis que le grand boss de la F1 Bernie Ecclestone a évoqué la possibilité d’un retour de la F1 à Montréal en 2010, les fantasmes vont bon train en ville. On évoque même la participation de Montréal à un championnat concurrent organisé par la Formula One Teams Association. Le maire Gérald Tremblay est allé jusqu’à affirmer qu’une épreuve de F1 sur le Circuit Gilles-Villeneuve à l’été 2010 est «très probable».
La perte du grand prix de Montréal n’a laissé personne indifférent. Surtout lorsque la décision fait partie d’un processus despotique, ca laisse un goût amer. Amateurs de F1 et simples citoyens ont eu le léger sentiment de voir leur ville reniée, pour des raisons douteuses.
Nous avons perdu… Mais nous avons survécu !
Un an plus tard, alors que l’industrie automobile nord-américaine est en déroute et que notre Grand Prix en version Istanbuloise n’a peut être pas eu le succès escompté, on s’émoustille de son potentiel retour en sol montréalais.
Nous ne sommes pas contre le Grand Prix : à chacun ses goûts, même si personnellement nous avions pris l’habitude d’éviter soigneusement le centre-ville le premier week-end de juin.
La rue Crescent noire d'amateurs de F1
Mais à quelles conditions devrions-nous accepter de voir revenir ce «spectacle» dont la véritable contribution économique est entourée de mystère, et alimente les spéculations de lobbies microscopiques qui monopolisent les micros – comme lorsqu’un simple restaurateur de la rue Peel prétend parler au nom de tout le centre-ville ?
Plutôt que de regretter le Grand Prix, nous devrions peut-être célébrer son absence. Pourquoi ? Parce que le vide qu’il a laissé crée un besoin d’innovation créative.
Quand les Nordiques ont quitté Québec, on a trouvé une autre facon de célébrer le sport, avec les Remparts, le Red Bull Crashed Ice etc. Quand les studios Universal ont passé au feu en Californie, ils ont été remplacés par un tout nouveau projet qui verra bientôt le jour. Quand le pont de l’Interstate 95 s’est écroulé au Minnesota, on en a fait un projet architectural du 21ème siècle.
La force majeure a parfois de bons côtés. Ca nous décoince. Ca nous force les méninges.
«J'approuve ce projet!»
Un des problèmes de Montréal est l’attachement un peu maladif que nous manifestons envers les «institutions» de la ville et leurs promoteurs, élevés comme des demi-dieux économiques, qu’il s’agisse de Legault, Rozon ou d’autres. Ils semblent faire la pluie et le beau temps, avec la collaboration des médias qui leur demandent leur avis sur tout et n’importe quoi, comme si chaque action des élus en matière de culture et de loisirs devait recevoir leur bénédiction sous peine de finir dans un tiroir.
La protection de nos «acquis», logique à saveur hautement syndicale, peut parfois nous aveugler sur une logique progressiste plus porteuse de bénéfices à long terme.
Nous n’avons rien contre le potentiel retour du grand prix, qui se discute actuellement. Si le GP revient, cependant, il doit revenir à nos conditions et les gouvernements devraient se montrer plus frileux à l’idée de subventionner à grand frais ce sport automobile, alors que nous venons déjà collectivement de subventionner le monstre GM, avec une prise de participation de 11,7% dans l’entreprise par le fédéral et l’Ontario.
Non-seulement avons-nous subi les affiches géantes de GM jusqu’à cette année autour du Festival de jazz de Montréal, mais il faudra maintenant payer rétrospectivement pour ses excès de marketing – entre autres mauvaises décisions d’affaires qui ont mené à la perte de GM.
Certains nous accuseront de négliger les fameux «impacts» économiques. D’autres brandiront même le fameux «rayonnement» de la ville, calculé en valeur média. Valeur média? Même les entreprises ne comprennent pas vraiment quel est le juste retour de leurs investissements médias. Les villes ne le comprendront sûrement pas mieux.
Nous sommes capables d'investir dans de vrais projets innovants.
Par ailleurs, avec un taux d’épargne qui avoisine le zéro depuis longtemps, il est clair que les citoyens n’ont pas soudain décidé de mettre leur argent sous le matelas. Ils continuent à dépenser, mais simplement ailleurs.
Collectivement, nous devons trouver des voies créatives pour mieux canaliser nos dépenses, voilà tout.
Le projet Bixi, qui n’a rien à voir avec le départ du Grand Prix, est un bon exemple de projet collectif mobilisateur. Il y en a beaucoup d’autres.
Si l’adage veut que la fin justifie les moyens, assurons-nous que le Maire Tremblay (qui aimerait bien s’improviser en sauveur par les temps qui courent) et ses accolytes du toujours très limité «monde des affaires» ne feront pas leurs valises pour une croisade en Europe afin de nous ramener le GP coûte-que-coûte. Du moins, pas sans poser les questions qui s’imposent.
On se souvient de la fameuse croisade du maire pour «sauver» le championnat du monde de natation en 2005, lequel avait été sacralisé au niveau des événements-que-Montréal-ne-peut-pas-se-permettre-de-perdre.
Non, vraiment… Nos élus devront être jugés par leur capacité à innover, et non par leur habilité à brandir des dollars que nous ne voulons peut-être plus confier à des excentriques milliardaires qui nous ont déjà plaqués par le passé.
Google is King!
Google est-il devenu trop gros? De plus en plus, le géant de Menlo Park domine la recherche sur le Web et ses marchés dérivés (courriel, clavardage, cartes, bureautique en ligne, etc.).
Malgré les tentatives ratées de Microsoft pour arriver à la cheville de ses parts de marché, Google poursuit sa domination d’année en année. Il n’y a encore que Facebook et Twitter qui lui résistent, et encore, ce dernier pourrait bien finir comme filiale de Google (selon la rumeur et aussi selon le bon sens).
La domination de Google s’étend maintenant hors des frontières du Web, avec son projet de numérisation massive des livres du monde entier que rien ne semble pouvoir arrêter (7 millions de livres à date). Aujourd’hui, seulement 5 des 30 millions d’ouvrages contemporains vendus en librairie ne sont pas disponible sous forme numérique, selon le Financial Times.
La conquête du papier entreprise par Google ajoutera encore un nouveau canal publicitaire à son portfolio média, déjà chef de file du placement publicitaire dans les moteurs de recherche avec 76% de parts de marché en 2009.
La plateforme de placement Adsense de Google est très efficace et appréciée des annonceurs. Mais savent-ils vraiment où va leur argent?
Alors que les annonceurs cherchent à optimiser plus que jamais leurs placements publicitaires, le célèbre algorithme de Google, d’une complexité sans cesse accrue, n’est véritablement compris que d’une poignée d’initiés.
Pour en avoir le coeur net, nous avons testé le placement de nos propres noms dans Google.
Résultat : Le coût par clic (CPC) obtenu était en moyenne de 1,70$.
En règle générale, plus l’on cherche pour un mot-clef, plus celui-ci est en demande, et plus il coûte cher aux annonceurs. Si nos noms valent 1,70$, soit nous sommes très populaires dans Google, soit ce dernier gonfle sérieusement ses prix.
Dans la logique économique normale, les lois du marché veulent que les entreprises s’ajustent naturellement aux aléas de l’offre et de la demande. Dans le cas de Google, il est possible qu’ils ajustent leur mystérieux algorithme pour déterminer à la hausse le CPC, et ainsi conserver leurs revenus.
Les lois du marché veulent aussi que les annonceurs qui ne sont pas satisfaits de Google peuvent toujours aller voir ailleurs. Mais comme très peu d’entreprises comprennent réellement comment fonctionnent leurs coûts d’acquisition sur le Web, il leur est difficile de juger de la rentabilité de leurs investissements dans Google au fil du temps.
Encore selon les lois du marché, un concurrent peut entrer à n’importe quel moment dans la partie et proposer des coûts inférieurs à ceux de Google, remportant ainsi une partie de sa clientèle. Mais vu la position des candidats les plus probables (Microsoft et Yahoo) face à l’hégémonie de Google, l’arrivée d’un compétiteur solide n’est pas pour demain.
D’un côté, on ne devrait pas se plaindre de l’omniprésence de Google. Outre sa philosophie d’ouverture axée sur l’open-source et la neutralité du réseau, qui encourage l’innovation technologique, Google a su imposer un standard dans l’univers auparavant chaotique de la publicité dans les moteurs de recherche.
Mais de l’autre côté, l’hégémonie de Google sur le marché des moteurs de recherche devrait passer sous la loupe des régulateurs, histoire de mettre un peu d’ordre dans ce marché où peu d’annonceurs comprennent réellement ce qu’ils achètent. En attendant, ces derniers devront redoubler de vigilance pour contrôler leurs coûts. Ce n’est certainement pas Google qui le fera pour eux.
Nicolas a eu la gentillesse de penser à moi pour son dossier sur la gestion des cabinets d’avocats en temps de crise, paru dans l’édition de juin du magazine National de l’Association du barreau canadien. Vous pouvez lire le dossier complet sur le site de l’ABC.
Les priorités du gestionnaire de crise
Par Nicolas Ritoux, Juin 2009
Comment les cabinets peuvent-ils transformer leurs difficultés en opportunités, et sortir grandis d’une mauvaise passe ? Nous avons demandé quelques pistes à Louis-Jacques Darveau, ex-avocat devenu consultant en performance d’affaires avec son entreprise Camarade.
1) Entretenir le talent
« Quand des personnes-clefs disparaissent, un dirigeant doit rétablir rapidement la situation pour ne pas projeter une image de faiblesse. De façon préventive, il faut multiplier les initiatives de gestion du talent, comme la formation continue et la qualité de vie dans l’entreprise. »
2) Consulter
« Les mauvais choix peuvent passer en période de croissance, mais quand les ressources ne jouent pas en votre faveur, il ne faut pas hésiter à engager des conseillers et à consulter les employés, quitte à s’exposer à des opinions contradictoires. C’est beaucoup plus profitable que de cacher son jeu, car personne ne sera dupe. »
3) Communiquer avec transparence
« On entre dans une ère de transparence accrue, avec l’hégémonie d’Internet et l’arrivée d’une nouvelle génération de dirigeants. Une absence de communication indique aux employés que les valeurs de l’entreprise sont l’élitisme et le secret, ce qui freine la loyauté et l’appropriation de la culture. »
4) Mesurer la performance
« La performance ne se mesure pas seulement par les coûts et les revenus de chaque unité. Il ne faut pas juste entretenir les « vaches à lait » de l’entreprise. Il faut aussi prendre en compte l’acquisition et la rétention de clients, même petits. »
5) Se rapprocher des clients
« Le marketing ne se joue plus à deux autour d’une partie de golf. Il faut mettre en place un écosystème d’outils d’acquisition, de rétention et d’image de marque, pour épouser la réalité d’affaires des clients. Les technologies de l’information auront ici un rôle important à jouer. »
6) Gérer la marque
« Quand Lavery ou Blakes ont repositionné leur marque, ça a transformé la perception de leurs clients et de leurs employés. Les cabinets d’avocats sont des associations de professionnels, alors c’est important de maintenir le culte de la marque, pour chercher le gratin du talent. »
All designers will tell you that simplicity is the cornerstone of a powerful brand. But for a simple branding to be effective on the long term, you also have to build on continuity, as Tropicana was recently reminded the hard way.
Just a few weeks after introducing its new packagings, Tropicana has been forced to come back to its original packaging. Overwhelmed by complaints, Pepsico was smart enough to give the last word to its customers and quickly put an end to this “pulp friction” (in the words of FT blogger John Gapper).
Which one do you prefer?
Accused of “going generic” with a “failed design”, the new “oddly European-looking” Tropicana packaging was not only a mistake from a practical standpoint (the difference between Pulp and No-Pulp was harder to spot than before), but also from a marketing point of view.
After spending so many years building a hugely solid brand, why would PepsiCo suddenly give it a 180 turn? Like the folks at the Toronto branding agency How High remarked on their blog:
As any real estate investor knows, you’ve got to use the equity you’ve worked so hard to build up to your advantage. It’s a lesson that applies to branding as well, as the folks at Tropicana (PepsiCo) found out last month. (…) More troubling is that customers complained about not being able to as easily distinguish between varieties (pulp, no pulp, etc.) or from their competition. (…) One of the things that Tropicana has spent years building equity in is the idea of the straw tapping the orange. This speaks volumes about the freshness and real quality of the Tropicana offering, and is one of the things conspicuously absent from the new design.
Was it change for the sake of change? Was there really a strategy in the first place?
According to Peter Arnell of the Arnell Group, Tropicana’s ad agency, the idea was to express in a new way the “love” and “emotional connection” consumers felt for their favorite OJ brand (watch his interview on the AdAge YouTube channel).
At the end of the day, there was no better symbol of that love and emotional connection that the consumer backlash that followed the redesign in a matter of weeks. What were they asking for? simplicity AND continuity. Some things never need to change.
The U.S. government just announced the appointment of the new Charmain of the Board for the new entity, once it emerges out of bankruptcy. Here’s an excerpt from the press release:
The new CEO of the new GM: new blood?
General Motors Corp. says the former chairman and CEO of AT&T Inc. will become the chairman of the reorganized automaker later this summer. Edward Whitacre Jr., 67, will replace Kent Kresa, but Kresa will remain GM’s interim chairman until the automaker emerges from bankruptcy protection as a new entity majority owned by the U.S. government. GM is in operating under Chapter 11 bankruptcy protection as it seeks to reorganize and shed unwanted assets.
I am not against bringing an outside perspective to an industry that needs it. Daunting choice, however, as Mr. Whitacre is a also a board member at Exxon, the largest oil company by market capitalization.
In this day and age, one would think sitting on the board of an oil company AND carmaker would be seen as creating a conflict of interest. Apparently the Obama administration does not see it that way.
I am not questioning Mr. Whitacre’s talent as a director, but lets hope the “new” GM does not fall in the oil trap…again.
Today we’re starting a new regular post on this blog – the Underground/Overground review of the week in business & marketing.
“What’s that?”, we hear you clamoring.
The concept is quite simple: every week, the comrades at Camarade will select and comment for you the news that should have been given more placement, and the news that should have had less. In other words: the underground news that we should have heard louder, and the overground news that should have been kept quieter. Reality vs. Hype, if you will. But way cooler.
This is gonna be fun. Let’s start now! Here’s a tour of last week’s underground/overground news:
Bing! Buzz! Splat! 
Microsoft’s new search platform was touted as a serious contender to Google, a claim that was loudly supported by a $80-100M advertising & PR campaign. They even managed to beat Yahoo’s ranking in search engine traffic – at least for one day.
In the same breath Microsoft launched Bing Travel, which aims to compete against existing travel search behemoths the same way Bing is supposed to challenge Google. Well, good luck to them.
However we’re doubtful that advertisers will flock to the new platform, as they’re pretty much used to Google’s ever-evolving, ever-innovative AdSense ad placement engine. We suspect that Bing was the rushed plan B from Microsoft following its failed Yahoo! takoever.
They went for Yahoo!, but all they got was this lousy sub-engine. You may not get the Bang you expect for this Bing.
Palm Pre Is Pre-Dated 
Was there a worst time to release a new smart phone than the week when Apple was poised to announce its feature-packed new iPhone?
We can tell you right now: the ill-branded Palm Pre is doomed for oblivion. Actually, it really never took off. A week later, we already feel it’s going downhill.
The plan was good: release a new smart phone that combines both the iPhone and the Blackberry into a dual-purpose business+leasure device, under a faded but still well-known brand. If only Google hadnt’ started rolling out the open-standards, community-endorsed Android Phones the same month.
TQS Brings Out the Spikes 
Quebec’s dying TV network TQS forged a ultimate attempt to start over last week, when it announced a complete overhaul of its programming under the concept of “Spike TV meets Séries+“.
We sincerely hope this new mix of high-quality HBO series and locally-made obstacle course games will hit the spot with younger audiences, which are notoriously getting harder to reach with conventional TV. To make sure the change is visible, TQS announced it will also change its entire visual identity, as well as its name, by the end of August.
Good idea. It would be sad to lose this venerable TV network with a long history of cultural contribution (yes, we do mean it) to the modern Québec society.
We Are All Gonna Get Crazy On This Plane 
Just when you thought airlines couldn’t below the hysteria-enhancing legroom they’re offering right now, American Airlines ordered new aircraft with more seats and, of course, less space between each. Will they be the first to break the seemingly impossible record of 31 inches between seats?
You’d better start a serious diet now if you don’t wanna get crazy on a plane in the near future, because most airlines are expected to follow the move. Of course, we would understand this if legroom reduction had been proven to save profits for these declining companies. But it didn’t. Extra fuel charges din’t help either – even when they stayed as fuel prices went back down. “Extra” luggage charge didn’t help either, nor the ever-lowered amount of service we get on their planes.
So what’s the problem? Perhaps we should just all take the train. No, wait: airline lobby has contributed to kill any rail development in the past 30 years! We’re doomed to wish we were midgets for the rest of our flying life, then.