Au Québec, nous célébrons la créativité. Mais lorsqu’elle sert à enrober une coquille vide, il y a un malaise. Le public traitera Guy Laliberté avec beaucoup plus de respect s’il cesse de traiter la philanthropie comme un spectacle.
Outre son identité québécoise clairement affichée, le Cirque du Soleil a pour coutume d’offrir aux Montréalais la primeur de chaque spectacle itinérant – jusqu’à Ovo, le dernier en date.
L’empire bâti à bout de bras par Guy Laliberté illustre à merveille l’importance pour une entreprise de soigner sa «base» en équilibrant ses ressources locales et globales. Quoiqu’il fasse à l’étranger, le Cirque du Soleil revient toujours à la maison. Et quand il n’y est pas, c’est pour mieux faire rayonner le génie créatif québécois dans le monde entier.
À l’instar de Bombardier ou de Céline Dion, le succès (bien mérité) de Guy Laliberté bénéficie à tous les entrepreneurs québécois qui souhaitent faire des affaires à l’étranger. Par exemple, l’obtention d’un compte international par Sid Lee (une première à Montréal) n’est pas étrangère au fait que cette agence de pub compte le Cirque du Soleil parmi ses clients de longue date.
Tout en s’enrichissant lui-même, Guy Laliberté a enrichi toute une nation. Cité régulièrement en exemple par les éditorialistes comme fleuron de l’entrepreneuriat «can-do» québécois, M. Laliberté n’a cependant jamais cherché à se mettre lui-même en vedette. Capitaliste typique, individualiste moderne, libertin sans complexe, Guy Laliberté est avant tout un homme d’affaires, et n’essaye pas de nous faire croire autre chose.
Ça, c’était jusqu’à la semaine dernière… Car on sait maintenant que sous ses dehors d’individualiste luxurueux, féroce en affaires comme en amour, Guy Laliberté est un poète. Et pas n’importe quel poète : un poète astronaute!
Ou cosmonaute, pour être plus précis – car c’est sur le véhicule russe Soyuz que le milliardaire québécois partira dans l’espace le 30 septembre, pour une douzaine de jours en apesanteur.
Ce sera l’occasion de fêter son cinquantième anniversaire, le 25ème du Cirque, et le 20ème de l’Agence spatiale canadienne. Et à cela nous levons nos flûtes. Mais quelle est cette étrange «mission sociale poétique» que Guy Laliberté veut mettre en scène durant son voyage? Il a bien tenté de nous l’expliquer dans le vidéo ci-dessous, mais ses propos restent très vagues…
Guy Laliberté n’apparait pas dans ses spectacles ; il ne devrait pas jouer non plus dans celui-ci.
Quand le milliardaire américain Steve Fossett a voyagé dans la stratosphère, il n’a pas essayé de nous faire croire qu’il était autre chose qu’un excentrique aux poches pleines. Pourquoi Guy Laliberté se mue-t-il en poète bienfaiteur de l’humanité alors que nous étions tous très confortables avec son image de riche exubérant?
Prochaine maison de Guy Laliberté?
Nous aurions tous applaudi s’il avait annoncé son voyage dans l’espace comme un caprice de milliardaire – avoir ses milliards, on ferait la même chose demain. Tout le monde peut comprendre ça. Mais maquiller ce voyage en opération de sensibilisation poético-sociale, on ne lui en demandait pas tant, comme le souligne Yves Boisvert dans La Presse, qui publiait aussi un portrait du poète Claude Péloquin avec qui Guy Laliberté clamera son poème céleste.
La philanthropie, c’est très bien. Bill Clinton, Warren Buffett ou Bill Gates font tous des choses extraordinaires avec leurs fondations respectives. Mais leur but premier n’est pas de faire mousser leur image – ils n’ont rien de spécial à gagner là-dedans, puisqu’ils se sont déjà fait connaître par d’autres accomplissements. Certains donateurs choisissent même de conserver l’anonymat, comme ceux qui ont offert 70 millions $ à des universités américaines au mois d’avril.
C’est bien connu, dans la culture anglophone, on donne davantage à la communauté. L’école John Molson de Concordia est un bon exemple de bénéficiaire. Côté francophone, on a aussi vu Pierre Péladeau et Paul Desmarais contribuer abondamment à la société québécoise. Guy Laliberté assume-t-il aussi bien le rôle du philanthrope?
Nous ne sommes pas contre le voyage de Guy Laliberté. Nous sommes certains qu’il contribue à la société à sa manière, comme nous l’avons précisé au début de ce billet.
Par contre, nous pensons que le maquillage marketing de cette mission, sous l’égide de la fondation One Drop, est une erreur qui met en doute l’authenticité des intentions sociales de Guy Laliberté.
Les actions concrètes vaudraient mieux que les voeux pieux, fussent-ils déclamés en orbite. L’éducation et la recherche souffrent d’un problème chronique de sous-financement au Canada. Notre intelligence collective prend sa source loin des projecteurs, mais elle gagnerait davantage à être entretenue que la supposée fierté d’une nation à voir un de ses rejetons réciter des vers québécois dans un vaisseau spatial russe. La créativité, c’est bien beau, mais la science a aussi droit à ses cachets de noblesse.
Cette mise en scène risque de mettre en doute One Drop, cette fondation un peu mystérieuse qui préfère la sensibilisation poétique aux actions concrètes. Déjà, parcourir le site Web de One Drop est une expérience en soi. Sa mission nous apprend peu de choses sur la Fondation. Mis à part une exposition au Centre des sciences de Montréal, on reste dans l’attente d’une réalisation concrète au-delà du site Web.
Cela étant dit, Guy Laliberté mérite le bénéfice du doute. One Drop est encore jeune, et nous aimerions beaucoup nous tromper en doutant de son bien-fondé. Nous n’attendons que d’être démentis.
Premier restaurant des frères McDonald's, à San Bernardino en Californie.
Dans un spécial de CNBC sur l’histoire de McDonald’s, on peut entendre son fondateur Ray Kroc commenter sa première visite au restaurant des frères du même nom :
“They were serving hamburgers for 15 cents, french fries for 10 cents and milkshakes for 20 cents and basically, that was the menu. Very simple, very controlled, very clean and very orderly. And I said: that’s for me!”
Traduction : «Ils servaient des hamburgers pour 15 cents, des frites pour 10 cents et de milkshakes pour 20 cents. C’était leur menu. Très simple, très contrôlé, très propre, et très ordonné. Je me suis dit : ça, c’est pour moi !»
On pourrait croire qu’aujourd’hui, il faut absolument offrir des millions aux dirigeants d’entreprises multinationales si on veut «retenir le talent». Mais Ray Kroc, qui a rencontré les frères McDonald’s en 1953 alors qu’il était un simple représentant de machines à lait fouetté, avait bien plus de vision que la plupart de ces soi-disant «talents».
En quatre mots, Ray Kroc a su définir une vision qui a donné naissance à un géant de l’alimentation, et qui pourrait s’appliquer à bien d’autres entreprises.
La simplicité : une offre simple à comprendre et à retenir, prévisible d’une franchise à l’autre, d’une année à l’autre.
Le contrôle : une chaîne de production réglée comme une horloge, où rien ne se perd.
La propreté : un environnement accueillant, conforme à des valeurs acceptables par le plus grand nombre.
L’ordre : une répartition impeccable des tâches et des ressources.
Ces quatre principes se trouvent au centre de l’excellence opérationnelle d’une entreprise.
McDonald’s n’est peut-être plus la corporation «simplifiée» qu’elle était dans les années 50-60, mais ses principes de base sont restés les mêmes.
Trop de marques pour une seule compagnie?
Cette constance aurait dû inspirer GM, autre grande entreprise américaine, aujourd’hui réduite à la faillite après avoir changé de modèles d’affaires comme de chemise durant les dernières décennies. Si GM avait su rester simple, on n’en serait pas à la financer à même les poches des contribuables américains et canadiens.
Des autos confortables, une ingénierie fiable, un design agréable, et des modèles en nombre limité ; c’est tout ce qu’on demandait à GM.
Au lieu de ça, GM s’est transformé en une hydre à 12 têtes (si on compte les marques défuntes – et presque oubliées – Asuna et Geo), sans compter ses 21 filiales et ses alliances vouées à l’échec avec Isuzu, FIAT, Suzuki, FHI (Subaru) et bien d’autres.
Starbucks a perdu de vue les valeurs uniques qui avaient fait son succès au départ, telles que son atmosphère et le savoir-faire de son personnel.
Résultat : Starbucks a dû fermer plus de 800 succursales, avant de poursuivre sa diversification toujours plus insensée avec de nouvelles marques sorties de nulle part, telles que le café instantané VIA.
Certaines entreprises ne peuvent simplement pas croître trop rapidement. La démultiplication des lieux de vente et des lignes de produits ne sont que des tentatives hâtives de gonfler artificiellement la croissance – et de l’étouffer à long terme.
On pourrait dire la même chose des acquisitions ambitieuses, comme celle que le groupe Jean Coutu a tenté avec l’achat des pharmacies Eckerd, lequel fut un échec important.
Dans le cas de Starbucks, il semble que le géant du café ait appris de ses déboires, puisqu’il a récemment retrouvé ses valeurs d’origine avec une campagne massive de notoriété qui repositionne la marque sur les valeurs d’ambiance, de goût, et de barristas hautement qualifiés.
Finalement, Starbucks a fini par appliquer les principes de Ray Kroc, vieux de 50 ans! Simple, Controlled, Clean, Orderly. Ce sont les quatre piliers d’une marque qui traverse le temps.
It’s a sad day for corporate America. It’s also a sad day for U.S. and Canadian taxpayers, who now own Government Motors. From a Canadian perspective, with our fragile government and annoying inability to take decisions, owning 12% of this mess can only come as terrible news. Having watched CNBC all night as they report on these historical moments, here is what some observers (they had the whole variety) have identified as the “cause” of GM filling for bankruptcy:
Bad management (bad products, too many dealers, too many product lines etc.)
Overly generous wages
Questionable productivity
Michigan legislation, overly favorable to the Unions
Free-trade
The financial crisis
Etc.
Books will have to be written about this corporate failure. Few of us can adequately predict the broader impacts for the American government, who started by bailing out companies (Citi, AIG, Fannie and Freddie) to now owning them (GM) or partly-owing them (Chrysler). GM alone may represent an investment of 50-70 billion dollars by taxpayers, with no guaranteed returns.
Earlier today, I watched GM’s CEO Fritz Henderson commenting on the company’s plan for a comeback. Here are a few quotes on the “strategy” (MBA students: sharpen your pencils and take notes, intricate insights coming your way):
“We will focus our attention on customers and products”
“We are restructuring the business to break even at 10M sales rate” (breaking even seem to be a new concept at GM)
“The objective of bankruptcy is to resolve issues permanently”
“Part of large debt level was incurred in the normal course of business”
“We will have a world-class board of directors”
It’s distressing to see that such BASIC management principles (customer focus, efficient operations, competent and accountable board of directors, having a long-term perspective etc.) are depicted with some form of novelty and pride. It shows how deep runs the problem of bad management in many companies, and not only GM.
On the plus side, it’s now obvious that you don’t need a Harvard MBA to strive at the helm of a corporation. A little bit of common sense supported by strong guiding principles might just do the trick.
Among the string of operational changes brought by the Obama administration, we were thrilled to see the position of “Chief Performance Officer” open for the first time, as part of the Office of Management and Budget in the Executive Office of the President.
Jeffrey Zients was given the position on April 18, following the nomination Nancy Killefer who had to step down because of her past failure to pay employment taxes on her household help (!). Jeffrey Zients has been the chairman at the Advisory Board Company and at the Corporate Executive Board, two firms that provide corporate performance benchmarks. He’s also the founder of Portfolio Logic, an D.C.-based investment firm.
So, what’s a Chief Performance Officer?
In a few words, a CPO is a high-level executive in charge of assessing and controlling the overall performance of the company; it’s like having your own independent consulting firm, inside your walls.
Credited for coining the term first, Mr. Politano was recently brought on Fox Business to explain what a CPO was about. We wanted to include the video here, but the anti-government sarcasm on the part of the Fox host ruins the whole interview, making Politano feel understandably uneasy at some point.
In Mr. Politano’s view, a CPO can be used to control all the metrics in a company or a government, checking typical performance indicators such as spend-per-head counts, number of new programs, investment initiatives, etc. The CPO has an overall view on all spending and income, with a long view on the company’s business strategy. Then he/she can put his/her executive weight on controls and mechanisms that make sure those metrics don’t go off-track.
According to Mr. Politano, in lots of organizations the CFO is the de facto CPO. However, creating a new position outside of the financial division helps taking a broader look on all the company’s data, with an ear for finance but also for marketing, operations, etc.
Value creation, for starters. Operational Excellence. Culture development. In a word: performance. But your CPO won’t get very far if his/her position does not come with a strong, result-oriented operational framework. Here’s a few ideas for creating an effective CPO position in your company:
Your CPO must take the role of a watchdog for all the divisions of the company, and be at liberty to become a whistleblower if things get bad. If you hire a personal trainer, he/she should be at liberty to tell you that you’re fat.
Your CPO must have a clear (written) mandate, which must be known, understood and respected (not feared) by all the other executives. Your CPO will likely piss people off. It comes with the territory. But at least, that’s part of the job description and it will not come as a surprise. Companies are still too secretive: clear mandates kill the uncontrollable urge for unproductive watercooler chirping and helium-inflated egos.
Your CPO should be assisted by at least four types of specialists:
- a financial data analyst (spreadsheet guy),
- an economist (markets guy),
- an IT expert (the person able to kill the uncanny ability of CTOs to make us believe IT is VERY complex, using, among other things, esoteric language),
- and a business generalist (a versatile troubleshooter with decision-making abilities).
Your CPO should be appointed for 3 years, with no possible renewal. The pay package should be structured accordingly. Too many leaders get comfortable and get caught in the “Hugo Chavez” syndrome of liking power just a little too much.
Last but not least, your CPO should be accountable only to the CEO and the Board.
Pour plus de clarté, vous devriez vous référer au PowerPoint (voir billet précédent) car il n’apparaît pas dans la vidéo. En fait, c’est surtout la bande sonore qui est intéressante, car les images ne bougent pas beaucoup!
Voici la présentation que j’ai donnée à Webcom 2009… En attendant la version vidéo, qui sera je crois disponible la semaine prochaine.
Sous le titre “Redéfinir le normal: Le Web comme outil de performance dans une économie de transition”, j’ai abordé les différents sujets qui me tiennent à coeur et qui forment la philosophie d’affaires de Camarade. C’est à cette occasion que j’ai eu le plaisir de dévoiler notre nouveau site.
C’est à Bill Morris, le CEO d’Accenture Canada et mon ancien patron, que je dois ce concept de “new normal”, tel qu’il l’a utilisé lors de son excellente conférence donnée devant le Canadian Club, le 9 février dernier. Dans cette conférence intitulée “Coming out of the downturn – further ahead”, il décrivait certaines tendances actuelles dont certaines sont reprises dans ma présentation et se demandait: “Is this the new normal?”.
Plus tard, un article du New York Times magazine me saisissait du même concept, cette fois en questionnant l’idée d’une salle de bain “normale”:
Clearly our notions of “normal” change as a result of innovations or economic circumstances or even the vagaries of fashion [...] Today, given that many Americans’ consumption patterns have been affected by the economic slowdown, it’s interesting to consider whether a (new) version of normal might emerge [...]
Il me semblait que ce concept était porteur, et j’ai tenté d’en approfondir certains aspects. Évidemment, le sujet demeure ambitieux et mérite plus de réflexion. Notre compréhension du nouveau normal ne fait que commencer et il est à souhaiter qu’une contribution unifiée de joueurs de l’industrie puisse nourrir le propos.
Résumé de ma présentation
Introduction : l’anormal précède le normal, de plus en plus vite
L’anormal précède le normal: c’est ce qu’on conclut des nombreuses modes bizarres des dernières décennies, devenues tour à tour la norme, qu’il s’agisse de vêtements, de musique ou de technologies.Les transitions entre l’anormal et le normal s’accélèrent: dans la cour d’école, les modes se multiplient à la vitesse des saisons. Dans l’économie, la crise nous a fait basculer dans un monde où les tendances anormales sont en train de devenir la normalité.
Comprendre le nouveau normal
Les transitions de marché s’accélèrent Voitures à 2000$, chansons à 99 cents, victoire de l’open-source, montée en puissance des travailleurs autonomes… Toutes des tendances que personne n’aurait pu prévoir il y a encore 5 ans.
Les gouvernements redeviennent pertinents
Du New Deal à Reagan, de Bush à Obama, on a vécu un grand “je t’aime-moi non plus” entre le marché et le gouvernement. Il semble que la mode est à la réglementation pour les années à venir.
Les forces locales et globales s’équilibrent
Comme l’ont démontré Céliiiiiine et le Cirque du Soleil, il est primordial pour une compagnie globale de conserver un ancrage profond dans sa communauté d’origine, qui lui donne une loyauté solide et favorise le recrutement de talent.
Comment les entreprises peuvent-elles s’adapter?
En développant une culture forte Apple, Starbucks, FedEx, WalMart… Toutes ces marques sont liées à des valeurs identifiables au premier coup d’oeil, qui forment une histoire cohérente. Le success-story par excellence est celui de Zappos.com, dont le produit est avant tout le service à la clientèle, bien avant les vêtements.
En créant de la valeur Attention aux mauvaises priorités marketing (micro-sites hors de prix qui n’amènent qu’une notoriété ponctuelle, etc.). Il faut savoir reconnaître les vrais talents et pouvoir mesurer leur performance
En priorisant l’excellence opérationnelle Comme FedEx, trouvez un adversaire à votre mesure (le Temps plutôt qu’UPS). Comme Porsche, maintenez le cap dans votre gamme de produits (et devenez le fabricant le plus profitable au monde). Comme McDonald’s, adoptez une offre ultra-simple supportée par des principes directeurs forts.
Conclusion : le Web est un moteur important du nouveau normal et force les entreprises à une nouvelle forme de structure, définie par la performance.
On voit beaucoup d’argent purement gâché en publicité inutile. Vous n’avez qu’à compter, au cours d’une pause publicitaire à la télévision, le nombre d’annonces qui ne vous concernent pas. Parce que vous êtes trop vieux ou trop jeune, ou pas du bon sexe, avec ou sans enfant, avec ou sans auto, etc. Les annonces de rouge à lèvre, par exemple, gâchent automatiquement près de la moitié de leur investissement publicitaire.
La publicité dans les médias de masse est une forme de gambling : on ne sait jamais trop combien de cibles visées par l’annonce passent entre les mailles du filet, et le retour sur ces investissements colossaux est bien difficile à mesurer.
Pas de problème avec ça : au fond, les annonceurs font ce qu’ils veulent avec leur argent.
Ce qui est plus troublant, c’est quand nos gouvernements pratiquent ce gambling avec l’argent du contribuable, dans le cadre de campagnes mal positionnées, sans objectifs concrets.
Le gouvernement du Québec est un des pires stratèges dans ce domaine. Depuis deux ans, on assiste à une recrudescence des campagnes publicitaires inutiles (et souvent stupides) financées par Québec.
Un bon exemple est la campagne télévisée «Au Québec on aime la vie» (voir la vidéo ci-dessous). Cette série d’annonces met en vedette des Québécois et Québécoises heureux comme ca se peut pas, qui chantent et qui dansent sur la musique de Claude Dubois.
D’une part, l’agence de pub (BleuBlancRouge) n’a pas investi beaucoup en création originale pour cette campagne. Son concept est fortement «emprunté» à un vidéo de lip dub très viral, que bien des internautes québécois ont déjà vu.
Ensuite, l’objectif de communication est très étrange. Pourquoi investir dans une campagne TV pour nous demander de nous amuser ? La première cause de décès chez les hommes de 25 à 45 ans est le suicide, les stationnements de nos casinos gouvernementaux sont aussi des nids à suicide, et plutôt que de communiquer sur ces problèmes sociaux, la stratégie du gouvernement consiste à nous crier “Hop la vie!” de la façon la plus abstraite et, franchement, étrange.
Autre exemple : les campagnes de promotion de la langue française. L’OQLF multiplie les efforts pour nous demander de parler français, sous forme de gigantesques campagnes en imprimé et en affichage. Duh? Et on ne parle pas de petits placements : vous remarquerez que quand ça vient de Québec, c’est toujours à coups de demi-pages ou de pleines pages dans les sections générales des quotidiens.
L’OQLF nous annonce également que les jeux vidéos seront maintenant tous disponibles en français au Québec (même si les doublages sont rarement faits ici). Pour cette annonce capitale, il a acheté une demi-page dans La Presse et a mis en ligne un micro-site probablement fort coûteux. Il y a fort à parier que les parents modernes, soucieux de nourrir leurs enfants avec de la pizza congelée, presseront le pas pour aller vérifier le jeu que fiston demande est disponible en français… Encore un problème de priorités ici.
Autre exemple : la vaste campagne d’affichage de Loto-Québec pour nous inciter à signer nos billets de loterie. Comme ça nous profiterons davantage des plaisirs des jeux d’argent.
Les pubs pour Montréal, c'est moins efficace quand elles sont affichées à Montréal.
Peu importe le type de pub, nous ne devrions pas accepter l’artifice mis en place pour masquer le réel problème. Nous sommes sommés d’être heureux, alors que la dépression et le suicide ravagent la société (et tuent parfois des familles entières). On nous demande de vivre sainement, de bouger, alors qu’on pourrait adopter une réelle stratégie d’incitation à l’exercice en rendant les abonnements au gym déductibles d’impôt.
La radio de Radio-Canada, pour sa part, semble être abonnée aux espaces d’affichage les plus chers en ville, comme par exemple à l’extrémité du Pont Champlain. Comme la Première Chaîne ne touche aucun revenu publicitaire, il y a lieu de se demander d’où vient l’argent pour ces placements.
Homier-Roy, Charette et Cie sont numéro un pour deux raisons : d’abord ils ont de monstrueuses équipes de recherchistes. Ensuite, leurs compétiteurs des groupes Corus et Astral n’ont rien d’autre à offrir que les mêmes recettes fânées depuis 10 ans. Mais en aucun cas, le succès de leurs émissions matinales n’est dû à leurs investissements colossaux en affichage extérieur.
Deux mots : CONTENT CRITICAL (c’est le titre d’un livre d’ailleurs). Quand le contenu est bon, les gens écoutent. Et ce indépendamment de la publicité qu’on peut faire pour accroître la notoriété. C’est le contenu qui ultimement, amène plus d’auditeurs à long terme.
Radio-Canada coupe dans ses budgets suite aux compressions gouvernementales. Pourquoi ne pas commencer par leurs panneaux d’affichage? Tenez, une bonne idée d’investissement beaucoup plus intelligent et rentable à long terme : rémunérer les nombreux stagiaires qui contribuent gratuitement à l’excellent contenu de la première chaîne. Ça donnerait un exemple de bonnes pratiques de ressources humaines au reste de l’industrie des médias.
Toute la pub gouvernementale n’est pas mauvaise, toutefois. La campagne 2008 de la SAAQ pour promouvoir la courtoisie sur la route se base sur un message simple et très tactique, beaucoup moins abstrait que les histoires de bonheur. Soyons courtois, ça fait du bien. On pourrait faire d’autres annonces micro-tactiques du même genre : «Propriétaires de commerce, balayez donc votre devanture au lieu d’attendre les cols bleus qui ne viendront pas!» Etc…
Il y a un adage en droit qui dit : «l’accessoire suit le principal». Et en marketing, on dit : «Advertising is no cure for bad products». La gestion intelligente des fonds publics, c’est fondamental. La pub, ca vient après.
Lors de son lancement, le Quartier DIx30 de Brossard a été célébré comme un joyau de renouveau citadin. Mélange de centre commercial et de projet résidentiel, coincé entre deux autoroutes immenses qui lui donnent son nom, le DIX30 était supposé menacer à lui seul le centre-ville de Montréal, jusqu’à provoquer un nouvel exode vers la banlieue, tant la douceur de vivre qu’il offre aux magasineurs/citoyens est supérieure à tout ce que Montréal peut offrir.
Son nom est régulièrement invoqué comme une menace indomptable, dès qu’il est question du moindre projet de piétonisation, de stationnement payant ou de toute autre gestion du trafic automobile à Montréal.«Si ça continue comme ça, les consommateurs vont aller au DIX30!”, entend-on souvent.
Pour l’instant, Montréal n’a rien à craindre, et le reste de la banlieue non plus. En fait, ce serait plutôt le DIX30 qui doit craindre pour sa survie.
Ça manque un peu de vie au DIX30...
Ce complexe résidentiel et commercial du futur ne fonctionne tout simplement pas. Même si la récession est supposée avoir peu d’effets au Québec, les quelques commerces qui se sont embarqués dans l’aventure du DIX30 sont quasiment déserts, et la rumeur court que personne n’a fait le moindre profit depuis 4 ans dans cette enclave autoroutière transformée en prétendu paradis de la vie moderne. Le DIX30 est en panne, et ça ne risque pas de s’améliorer.
Avant les «quartiers», on a eu les «power centers». Le Marché Central est le plus célèbre d’entre eux. Il a eu sa part de controverses, notamment avec la fraude des Soeurs du bon pasteur, mais il avait le mérite d’afficher ses ambitions sans complexe. Il s’est toujours présenté comme un pur centre commercial, une collection de bannières alignées entre des stationnements. La logique du «tout sous un même toit», mais sans toit.
Le Dix30 tente de résister à l’étiquette de «centre commercial», en se travestissant en vision Disneylandaise d’un véritable quartier urbain. Au début, cette nouvelle approche a fait son effet. On a prédit la mort de tous les centres commerciaux de la région qui oseraient rivaliser avec lui, comme le boulevard Taschereau, les Promenades Saint-Bruno, etc. (certains illuminés du DIX30 allaient même jusqu’à prédire le déclin du Plateau et autres véritables «quartiers» de Montréal!). Ces ambitions un brin arrogantes n’ont porté aucun fruit, et ceux qui devaient trépasser sont encore bien vivants.
Entendons-nous bien : le concept du DIX30 n’était pas mauvais au départ. Il apportait un réel vent de fraîcheur dans le monde des centres commerciaux de la banlieue, trop souvent déshumanisés et bordéliques.
Mais le concept a été mal exécuté.
Missing in picture: la petite musique FM qui joue partout
Les commerces sont éparpillés, et obligent les visiteurs à définir une stratégie de magasinage complexe pour éviter de devoir déplacer leur véhicule 2-3 fois. La surface est bien trop grande, avec 1,5 million de pieds carrés. Une quatrième phase totalement superflue est venue amplifier encore les problèmes des trois premières phases.
Mais le plus gros défaut du DIX30, c’est le vide sidéral qui sépare les commerces. Pas de vie, pas d’atmosphère, pas d’ambiance, rien qui puisse convaincre le citadin d’aller y prendre une marche pour le plaisir (comme il le fait dans un vrai «quartier», justement).
L.A. Farmers Market: ce n'est pas juste grâce aux palmiers...
Le DIX30 aurait pu s’inspirer du concept du Farmers Market de Los Angeles. Avec ses stationnements limités, son marché agricole intégré au marché commercial, sa superficie réduite, son petit train, sa fontaine, ses kiosques ambulants, et surtout son parcours MARCHABLE, le Farmers Market réussit là où le DIX30 échoue.
Nous aurions pu aussi citer le Las Americas Premiums Outlets, près de San Diego. Chelsea Property Group, propriétaire du Las Americas et de 45 autres concepts similaires à celui du DIX30, a bien compris comment développer des espaces de magasinage suburbains de façon humaine et agréable.
Les développeurs de chez Devimco et Riocan auraient dû faire un peu de benchmarking avant de pondre le projet du DIX30. Vous n’avez qu’à parcourir les photos sur cette carte pour voir des exécutions toutes supérieures au DIX30, d’un océan à l’autre.
En 2006, comment a-t-on pu concevoir un projet aussi titanesque que le DIX30 sans comprendre que les véritables marchés publics dont il prétend s’inspirer EXPLOSENT de monde ? Que les consommateurs cherchent avant tout des points d’attache où ils ne font pas qu’acheter, mais aussi «sortir» de chez soi?
Certes, le DIX30 possède une petite piazza relativement arpentable, et quelques terrasses où siroter un café, mais le reste du projet est voué à l’échec. Beaucoup trop loin de l’être humain. Et les autos sont encore beaucoup trop présentes dans le paysage, puisque la plupart des commerces du DIX30 entourent un grand stationnement, ouvrant d’abord la vue à un entassement de voitures.
Lorsque les commerces les plus vulnérables du DIX30 commenceront à fermer leurs portes, on blâmera sans doute la récession. On dira qu’il n’avaient pas les reins assez solides, que leur chute provenait de facteurs extérieurs. Mais quand de plus gros noms, souvent gérés depuis Toronto, décideront que c’en est assez du «TEN30», on devra tôt ou tard blâmer l’ingénierie du projet.
À moins que les concepteurs de Dix30 soient prêt à investir quelques millions, ramener l’équipement lourd pour détruire l’excès de pavé, et créer un culte qui puisse déplacer les familles comme les plus jeunes dans ce qui pourrait être une véritable forme d’oasis suburbain, Dix30 n’a pas plus de 24 mois à vivre, du moins sous sa forme actuelle.
Le DIX30 a bien essayé de raviver le buzz en lançant Dix30.tv, dont il vaut mieux rire que pleurer (ne ratez pas le vidéo hilarant «Journée entre copines»!). Mais ce n’est pas ça qui va renflouer les coffres des commerçants. La promesse qu’on leur a faite ne s’est simplement pas réalisée.
Nous sommes fiers de vous annoncer le lancement officiel de Camarade, qui regroupera dorénavant toutes mes activités, incluant Sessions Média ainsi que le blogue que vous êtes en train de lire. Le site a été mis en ligne ce matin à l’adresse http://marade.ca.
J’ai eu la chance de l’annoncer en primeur dans le cadre de ma conférence à Webcom 2009 (nous reviendrons sur cette conférence dans un prochain billet).
Il reste encore quelques bogues à corriger dans le site (espacement du texte, contrastes, etc.). Nous en sommes conscients, et nous y travaillons. The English version will also be ready very soon.
There has to be at least one interesting comment here...
GM is in very bad shape, and Chrysler is about to be sold to Fiat as we’re writing this. A huge chunk of the North-American economy is in trouble, not to mention dozens of thousands of jobs. And whom did RDI, CBC’s French newschannel, invite to comment on this complex matter? Philippe Lagüe, who writes car reviews in the Montreal daily Le Devoir.
Look, we’re sure Mr. Lagüe is in very good position to write about cars, but was he really the best guest RDI could find to speak about a complex economic issue like that? If John Deere, the world’s biggest maker of tractors and other farm machinery, was to go down, would they ask farmers to come on the show and speculate on the possible outcomes for the company?
We might not have seen the crisis coming, but the media certainly haven’t helped.
24-hour news networks have made a specialty of choosing guests based on remote affiliations, immediate availability and general TV-friendliness, rather than the content of their comments. Sometimes they even call them “observers”, which sounds like an admission of passiveness and inertia.
Is it how the “old” media wants to take on the Internet?
Actually, why are we even bothering to watch them?
Lors de son lancement, le Quartier 
J’ai eu la chance de l’annoncer en primeur dans le cadre de ma